நாராயணமூர்த்தியின் செகண்ட் இன்னிங்ஸ்


ஷங்கர் அருணாச்சலம்

இன்ஃபோசிஸ் நாராயணமூர்த்தி திரும்ப வந்திருக்கிறார். அறுபது வயது வரை சர்வீஸிலிருந்த குடும்பத் தலைவன், குடும்பத்துக்குத் தேவையான அனைத்தையும் பல்லாண்டுகள் சளைக்காமல் செய்துவிட்டு, ஒரு வழியாக ரிட்டயராகி, தான் பெற்ற மக்கள் இனி குடும்ப பாரத்தைச் சுமப்பார்கள் என்ற நம்பிக்கையோடு இளைப்பாற முயலும் சமயத்தில் அவரிடம் போய், "ஐயா! உங்கள் குடும்பம் சமாளிக்க இயலாமல் திணறுகிறது. நீங்கள்தான் மறுபடியும் வேலைக்குப்போய் இவர்களைக் கடைத்தேற்ற வேண்டும்" என்று சொல்வதற்கு நிகரானது இது.

ஐடி உலகத்தின் ஜாம்பவான்களில் ஒன்றான இன்ஃபோசிஸுக்கு இப்படி ஒரு நிலைமை ஏன் ஏற்பட்டது? லட்சம் பேர் வேலை செய்யும் ஒரு நிறுவனத்துக்கு ஒரு பிரச்னை எனும்போது அதைச் சரிசெய்ய அங்கே ஒரு தலைவன் கூடவா இல்லை? சரிசெய்ய இயலாத அளவுக்கு அப்படி என்னதான் ஆயிற்று?

இந்திய ஐடி கம்பெனிகளில் முதலிடம், பில்லியன் டாலர் வருமானம், அமெரிக்கப் பங்குச்சந்தையான நாஸ்டாக்கில் பதிவு, உலகப்புகழ் பெற்ற பத்திரிகையாளர் தாமஸ் ஃப்ரெய்ட்மன் அவரது புத்தகத்தில் அள்ளித்தந்த இலவச விளம்பரங்கள் - இருபத்தியோராம் நூற்றாண்டின் தொடக்கத்தில் இதே நாராயணமூர்த்தியின் தலைமையில் சக்கைபோடு போட்டுக்கொண்டிருந்த நிறுவனம்தான் இன்ஃபோசிஸ். அவுட்சோர்சிங் துறையில் மிகவும் மதிக்கப்பட்டதோடு, போற்றத்தக்க விழுமியங்களும், தொழிலில் மிகுந்த நேர்மையும், தார்மீகப் பொறுப்பும் கொண்ட நிறுவனம் என்றும் பெயர்பெற்றிருந்தது. ஊழியர்களை மதிப்புடன் நடத்தி, அவர்களது நலனில் அக்கறை காட்டும் நிறுவனம் என்று போனஸ் நற்பெயர் வேறு.

ஒரு நிறுவனம் தனக்குத் தேவையான ஒரு பொருளை / வேலையை இன்னொரு நிறுவனத்திடம் கொடுத்துச் செய்துகொள்வதை அவுட்சோர்சிங் (outsourcing) என்கின்றனர். ஒரு நிறுவனம் தனது வேலையை இன்னொரு வெளிநாட்டுக்கு அனுப்பிச் செய்துகொண்டால் அதை ஆஃப்ஷோரிங் (offshoring) என்கின்றனர். பெரும்பாலான ஐடி நிறுவனங்கள் பொதுவான அவுட்சோர்சிங்கில் கவனம் செலுத்த, இன்ஃபோசிஸ் குறிப்பாக ஆஃப்ஷோர் அவுட்சோர்சிங்கில் தன் திறமையை வளர்த்துக் கொண்டது.

 

இன்ஃபோசிஸின் வாடிக்கையாளர் நிறுவனம் அமெரிக்காவில் இருக்கிறதென்று வைத்துக்கொள்வோம். அவர்களின் ஒரு திட்டப்பணியை முடிக்க இன்ஃபோசிஸ் அமெரிக்காவில் நான்கு பேர், பெங்களூரில் மூன்று பேர், சென்னையில் பத்து பேர் என்று ஆளமர்த்தும். அமெரிக்காவிலுள்ள மக்கள் வாடிக்கையாளரிடம் தினமும் பேசி, அவர்களது தேவைகளைப் புரிந்துகொண்டு, அவற்றை பெங்களூரில் உள்ள மூன்று பேரிடம் வடிவமைக்கத்தருவர். பெங்களூர் டீம் வடிவமைத்து முடித்து, அதை சென்னை டீமிடம் கொடுக்க, அவர்கள் தேவையான மென்பொருளை உருவாக்கித்தருவர். இவ்வாறு செய்வதில் இரண்டு வசதிகள் - பெங்களூர், சென்னை டீம் அமெரிக்கா வாழ் ஊழியர்களைவிட மிகக்குறைந்த ஊதியமே பெறுவர் (கிட்டத்தட்ட, பத்திலொரு பாகம் என்று வைத்துக்கொள்ளுங்கள்). அதனால் இன்ஃபோசிஸுக்கு பெருத்த லாபம். வாடிக்கையாளரைப் பொறுத்தவரை அமெரிக்கா, இந்தியா என்று 24 மணிநேரமும் ப்ராஜெக்ட் இயங்கும். அதனால் இரட்டை வேகத்தில் பணியை முடிக்கலாம். இந்தச் சட்டகத்தை இன்ஃபோசிஸ் Global Delivery Model (GDM) என்று அழைத்தது. இதை வெற்றிகரமாகச் செயல்படுத்தியது அவர்களது அக்காலத்து வெற்றிக்கு முக்கியக் காரணம்.

இன்ஃபோசிஸின் வெற்றியில் நாராயணமூர்த்தியின் பங்கு கணிசமானது என்பது சொல்லித்தெரியவேண்டியதில்லை. நிறுவனத்தின் தலைமை நிர்வாக அலுவலராக (CEO) இருந்து GDM போன்ற செயல்முறைகளை வடிவமைப்பதிலும், செயல்படுத்துவதிலும் பெரும்பங்கு வகித்தார். இன்ஃபோசிஸின் விழுமியங்கள், அக்காலகட்டத்தில் சிலாகிக்கப்பட்ட நேர்மை - இவையாவையும் நாராயணமூர்த்தியிடமிருந்து வந்ததாகவே இன்றும் கருதப்படுகிறது. மூர்த்தியின் ஒரு மின்னஞ்சலோ ஒரு பேச்சோ போதும், ஊழியர்கள் உற்சாக டானிக் அருந்தியதுபோல் சுறுசுறுப்பாகப் பணியாற்றுவதற்கு. நிறுவனத்தின் மக்கள் தொடர்பு முகமாக அவர் ஆற்றிய பணியும் முக்கியமானது. ஊழியர்களாலும், பங்குதாரர்களாலும், மீடியாவாலும், பொதுமக்களாலும் பெரிதும் மதிக்கப்பட்ட, பாராட்டப்பட்ட ஒரு தலைவனாகவே இருந்தார் நாராயணமூர்த்தி.

அது இந்திய ஐடி ஆளுமையின் வசந்த காலம். டாடா, ஹெச்.சி.எல், விப்ரோ, சி.டி.எஸ் போன்ற நிறுவனங்கள் களத்திலிருந்தாலும் வந்தாரை வாழவைக்கும் அவுட்சோர்சிங் துறையில் இவர்களனைவருக்குமே தீனியிருந்தது. அதனால் அதிகம் நெருக்கடி இல்லாமல் அனைத்து நிறுவனங்களுமே வளர்ந்தன. ஐபிஎம், ஆக்சென்சர் போன்ற ராட்சதர்களை ஒப்பிடுகையில் இவர்களது சந்தைப்பங்கு மிகக்குறைவாகவே இருந்ததால், அவர்கள் விட்டுச்சென்ற சோற்றுப்பருக்கைகளை அள்ளிச்சேர்த்தே சில காலத்துக்கு இந்திய ஐடி நிறுவனங்களால் சுபிட்சமாக இருக்க முடிந்தது. ஆனால் இந்நிலை வெகுநாள் நீடிக்கவில்லை. மெதுமெதுவாகப் போட்டி வளர்ந்தது. GDM ஒன்றும் ரகசியக் காப்புரிமை இல்லையே! இதர ஐடி நிறுவங்களும் விரைவில் அம்முறையைச் செவ்வனே செய்தன. அதுமட்டுமல்லாது, உலக அரங்கின் ஐடி ராட்சதர்களின் கண்ணும் இந்தியாவின்மேல் பட்டது. அவர்களும் இந்தியாவில் பெரிய அளவில் அலுவலகங்களைத் திறந்து, சிதற விட்ட பருக்கைகளைப் பொறுக்கிச்சேர்க்க ஆயத்தமாகினர். எந்த ஒரு ஐடி நிறுவனத்தின் நிலையும் 'பத்தோடு பதினொன்று' என்றானது.

மேலாண்மைப் பாடங்களில் competitive advantage என்று ஒரு விஷயம் அடிக்கடி அடிபடும். கடும் போட்டி நிலவும் சூழலில் எப்படி ஒரு நிறுவனம் தன் வருமானத்தைத் தக்கவைத்துக் கொள்கிறது, எப்படி வளர்கிறது என்பதை இதுவே தீர்மானிக்கும். பொதுவாக, இரு வழிகள் இருக்கின்றன - ஒன்று, தன்னை மற்ற நிறுவனங்களிலிருந்து வேறுபடுத்திக் காட்டுவது (differentiation). மற்றொன்று, மிகக் குறைவான பொருட்செலவில் தன் சேவைகளை அளிக்க முனைவது (cost leadership). வேறுபடுத்திக் காட்டுவதென்பதே பல சூழல்களிலும் சிறந்ததாகக் கருதப்படுகிறது. வேறுபடுத்திக் காட்டுவது என்பது இந்திய ஐடி துறையில் சாத்தியமா என்று ஆராய, இத்துறையில் பொதுவாக என்னதான் குப்பை கொட்டுகிறார்கள் என்று கொஞ்சம் தெரிந்துகொள்ளவேண்டும்.

ஐடி கட்டமைப்பு (architecture), வடிவமைப்பு (design), மேலாண்மை (product management) போன்ற உயர்மட்டப் பணிகளில் நம் நிறுவனங்கள் ஈடுபடுவது மிகக்குறைவு. இப்பணிகளின் முக்கியத்துவம் கருதியும், அந்த அளவுக்கு இவர்கள் திறமை மேல் நம்பிக்கை இல்லாத காரணத்தினாலும் இவை வாடிக்கையாளர்களால் நேரடியாகவோ, அல்லது ஐடி ராட்சதர்களாகிய ஐபிஎம், ஆக்சென்சர், டெலாய்ட் போன்ற நிறுவனங்கள் மூலமாகவோவே செய்யப்படுகின்றன. நம் இந்திய நிறுவனங்களுக்கு வரும் பணி இவற்றைக் காட்டிலும் கீழ்மட்டமானதே. சில சமயங்களில் மிகவும் கீழே. குறிப்பாகச் சொல்லவேண்டுமானால், மென்பொருள் உருவாக்கம் (development - இது பரவாயில்லை), மென்பொருள் சோதனையிடுதல் (testing), பராமரித்தல் (maintenance), அன்றாடப் பணிகளில் துணைசெய்தல் (production support), வன்பொருள் கட்டமைப்பு நிர்வாகம் (infrastructure management).

ஐடி கட்டமைப்பு, வடிவமைப்பு அளவுக்கு இப்பணிகள் முக்கியத்துவம் பெறாததாலும், இவை ஒரே விஷயத்தைத் திரும்பத் திரும்பச் செய்யும் வகையில் அமைந்திருப்பதாலும் இப்பணிகளுக்கு உள்நாட்டில் ஆளெடுத்தால் வீண்செலவு என்று கருதியே இந்நிறுவனங்கள் இவற்றை இந்தியா போன்ற நாடுகளுக்கு அனுப்புகின்றன. இப்பணிகளைச் செய்ய அடிப்படை இளநிலை பட்டப்படிப்பு போதுமானது. உயரிய தொழில்நுட்பமோ, சிறப்புத் திறன்களோ தேவையில்லை. இப்பணிகள் மூலம் புதிய கண்டுபிடிப்புகளோ, அறிவுசார் சொத்துகளோ ஏதும் விளையப்போவதில்லை. ஒரு நிறுவனத்தின் வேலை பிடிக்கவில்லையென்று முடிவுசெய்துவிட்டால் அந்த வாடிக்கையாளார் திரிஷா இல்லையென்றால் திவ்யா என்று இன்னொரு நிறுவனத்திடம் சென்றுவிடமுடியும்.

அப்படி இருக்கையில், இப்பணிகளில் ஒரு நிறுவனம் தன்னை வேறுபடுத்திக் காட்டவேண்டுமென்றால் என்ன செய்ய வேண்டும்? மிகச்சிறந்த தரம், சொன்ன நேரத்தில் பணி முடிப்பது, நம்பகத்தன்மை, தொழில் நெறிமை போன்ற அருவச்சொத்துகள் (intangible assets) மூலம் செய்யலாம். அல்லது, சிக்கனத்தைக் கடைப்பிடிக்கக் கச்சிதமான நெறிமுறைகள், செலவுக்குறைப்பு, சம்பளக் குறைப்பு என்று தங்கள் பொருட்செலவைக் குறைத்துக்கொண்டு cost leader ஆகலாம். இன்னொரு கலீஜான வழியும் இருக்கிறது. வேற்றுமையாவது மண்ணாங்கட்டியாவது, விலையைக் குறைத்து வைத்தால் விற்றுத்தீர்கிறது என்று போய்விடலாம்.

பல வருடங்களுக்கு இன்ஃபோசிஸ் தன்னை வேறுபடுத்திக் காட்டவே முயன்றது. மேற்சொன்ன அருவச்சொத்துகளுடன் செய்முறை நேர்த்தி, உலகத்தரம் வாய்ந்த உள்கட்டமைப்பு என்று சட்னிசாம்பாரும் சேர்த்து கையேந்தி பவன் மார்க்கெட்டில் சரவண பவன் ரேட்டுக்கு விற்றுக்கொண்டிருந்தது. தொடக்க காலத்தில் இன்ஃபோசிஸின் இந்த அதிகவிலை பொருத்தமானதாகவே இருந்திருக்கலாம். ஏனென்றால் மேற்சொன்ன விஷயங்களில் மற்ற நிறுவனங்களைக் காட்டிலும் இவர்கள் ஒருபடி மேலே இருந்தனர். ஆனால், காலம் செல்லச்செல்ல பிற நிறுவனங்களும் கண்டபடி முன்னுக்கு வந்து, இந்த இடைவெளியைக் குறைத்தனர். அவர்கள் சேவைக்கட்டணத்தையும் குறைத்து வைக்கவே தலைப்பட்டதால் அவர்கள் பிசினெஸ் கொஞ்சம் கொஞ்சமாக இன்ஃபோசிஸை முந்தத் தொடங்கியது.

இன்ஃபோசிஸ் கொடிகட்டிப் பறந்துகொண்டிருந்த இறுதிக்கட்டத்தில்தான் நாராயணமூர்த்திக்கு அறுபது வயது பூர்த்தியாகி அவர் கம்பெனியின் அன்றாட வேலைகளிலிருந்து விடுபட்டு ரிட்டயரானார். ரிட்டயரானாலும் நிர்வாகப் பொறுப்பில் இல்லாத வாரியத்தலைவராக ஐந்தாண்டுகள் பணியாற்றினார். ஆனால், நிறுவனத்தின் தலைமைப்பொறுப்பும் வழிநடத்தலும் நந்தன் நிலெகனி, க்ரிஸ் கோபாலகிருஷ்ணன், ஷிபுலால் என்று கைமாறியது. நந்தன் சிறப்பாகவே பணியாற்றினார் என்றுதான் சொல்லவேண்டும். நாராயணமூர்த்தியைப் போன்ற ஒரு ஆளுமையிடமிருந்து தலைமைப் பொறுப்பை ஏற்று முன்னெடுத்துச் செல்வதென்பது அவ்வளவு எளிதான காரியமில்லை. ஆனால் நந்தனும் அடுத்து வந்தவர்களும் செய்த முக்கியமான பிழை ஒன்றுதான் - நாராயணமூர்த்தி உருவாக்கி விட்டுச்சென்ற சில கொள்கைகளை வேதவாக்காக அப்படியே மெயின்டெயின் செய்தது. அவையாவன:

1. இன்ஃபோசிஸ் மற்ற நிறுவனங்களைக் காட்டிலும் மிக உயர்தரமான சேவையை அளிப்பதால் அவர்களது சேவைக் கட்டணம் எப்போதும் மற்ற நிறுவனங்களைக் காட்டிலும் அதிகமாகவே இருக்கவேண்டும்
2. இன்ஃபோசிஸ் படிப்படியாக உள்ளிருந்து வளர்வதே அதன் முன்னேற்றத்துக்கு உகந்தது (organic growth). கையில் நிறைய பணமிருந்தாலும் பிற நிறுவனங்களை விலைக்கு வாங்குவதை முடிந்தவரை தவிர்க்கவேண்டும். ஒரு புதிய துறையில் வருவாயைக் கொண்டுவரவேண்டுமெனில், அத்துறையில் தானே கால்பதித்து, திறன்களை வளர்த்துக்கொண்டு போட்டியிடவேண்டும்
3. இன்ஃபோசிஸின் வருவாய்க்குத் தலையாய ஊற்று ஐடி சேவைகளே. அதனால் சேவையொன்றே முக்கியக் குறிக்கோளாகக் கொண்டு வளரவேண்டும். குறிப்பாக சொந்தமாக மென்பொருள் உருவாக்குவது என்பது இன்ஃபோசிஸின் வணிக உத்தி (business model) அல்ல. எந்தவொரு அறிவுசார் சொத்து உருவாக்கமும் ஐடி சேவை நோக்கியே இருக்கவேண்டும்

இவையெல்லாம் எழுதிவைக்கப்பட்ட விதிகள் அன்று. இவற்றை இன்ஃபோசிஸ் தலைமை சில சமயம் பொதுவில் ஏற்றுக் கொள்ளவும் செய்யாது. ஆனால் இவையே நடைமுறை உண்மைகள். இவற்றிக்குக் கடந்த பத்தாண்டுகளில் விதிவிலக்குகள் இருந்தாலும் இவையே பெரும்பாலும் நடைமுறையிலிருந்தன.

சரி, இவற்றில் என்ன பிரச்னை? நாராயணமூர்த்தியின் காலத்திற்கு இவை மிகவும் ஏற்புடைய கொள்கைகளே. ஆனால் எந்தவொரு துறையிலும் மாற்றம் என்பது உறுதி. சந்தை என்ன சொல்கிறது என்பதே முக்கியம். இதை விரைவில் உணர்ந்த பிற நிறுவனங்கள் இவற்றில் எதையுமே பின்பற்றவில்லை. அதிரடி விலைக்குறைப்பு, பிற நிறுவங்களை வாங்கி உடனடியாக ஒரு புதுத்துறையில் நிபுணத்துவம் வளர்ப்பது, வணிகப்பொருள் உருவாக்கத்திற்கு வாய்ப்பிருந்தால் முயற்சி செய்து பார்ப்பது என்று இசைவிணக்கத்துடன் செயல்பட்டன. அதனால் பல புதிய வாய்ப்புகளும் சில பழைய வாடிக்கையாளர்களும் இன்ஃபோசிஸ் கையை விட்டுப் போயின(ர்).

ஏற்கனவே துர்ப்பலம், இதிலே கர்ப்பிணி வேறு என்று என் பாட்டி ஒரு பழமொழி சொல்லுவாள். அதுபோல, சந்தையில் கொஞ்சம் கொஞ்சமாக அடிவாங்கிக்கொண்டிருந்தபோதே இன்ஃபோசிஸின் உள்ளே பிரச்னைகள் தலைதூக்கின. இன்ஃபோசிஸின் முக்கிய பலம் நிறுவனத்தின்மீது பெறும் மதிப்பும் காதலுமே கொண்டிருந்த அதன் ஊழியர்கள். அந்தப் பொன்முட்டையிடும் வாத்தையே அது அறுக்க முனைந்தது. ஐரேஸ் (iRace) என்று கொஞ்சம் கேனைத்தனமாகப் பெயரிடப்பட்ட இந்த முயற்சியின்மூலம் பதவி உயர்வும் ஊதிய உயர்வும் பெறுதல் மேலும் கடினமானது. வருடத்துக்கு இரண்டு சான்றளிப்புத் தேர்வுகளில் தேறினால் மட்டுமே பதவி உயர்வுக்கு தகுதி என்றானது. வேலை நேரம் எட்டிலிருந்து ஒன்பது மணிநேரமாகக் கூட்டப்பட்டது. புதிய விதிமுறைகளின்படிப் பல ஊழியர்கள் பதவி இறக்கமும் செய்யப்பட்ட விஷயம் பெரும் காமெடியாகப் பேசப்பட்டது. கோபமுற்ற ஊழியர்கள் சமூக வலைத்தளங்களில் இன்ஃபோசிஸைக் கழுவிக் கழுவி ஊற்றியதோடு, ஆயிரக்கணக்கில் நிறுவனத்தை விட்டு வெளியேறவும் செய்தனர். அவர்களை சி.டி.எஸ் போன்ற நிறுவனங்கள் ஆர்வத்துடன் அரவணைத்துக்கொண்டன.

இப்படி மிருதங்கத்துக்கு இரண்டு பக்கமும் அடி என்ற கதையாக அவஸ்தைப்பட்டுக்கொண்டிருந்த காலகட்டத்தில்தான் ஐசிஐசிஐ நிறுவனத்தை மிக வெற்றிகரமாகப் பல ஆண்டுகளில் நடத்திய கே. வி. காமத் எனும் பாவப்பட்ட மனிதர் சேர்மனாக ஆக்கப்பட்டார். நந்தனுக்கும் க்ரிஸ்ஸுக்கும் ஆலோசனைகள் வழங்க மூர்த்தி இருந்தார். ஆனால் ஷிபு லாலுக்கு அந்த வாய்ப்பு இல்லாமற்போனது. அதனால், வெளியிலிருந்து காமத் போன்ற ஒரு வெற்றிகரமான நபரைக் கொண்டுவந்தால் சற்றே திணறிக்கொண்டிருந்த ஷிபுலாலுக்கு உறுதுணையாக இருக்கும் என்ற எண்ணம் ஓரளவுக்குச் சரிதான். ஆனால் அவர்கள் எதிர்நோக்கியிருந்த பிரச்னைகளின் தீவிரத்தை அவராலுமே எதிர்கொள்ளத்தான் இயலவில்லை. ஷிபு முதல்முறையாக மூர்த்தியின் கொள்கைகளிலிருந்து சற்றே விலகி, புதிய மென்பொருள்கள் உருவாக்கம் என்றெல்லாம் முயற்சிகள் எடுத்தார். விரிவான நிறுவன மறுகட்டமைப்பையும் கொண்டுவந்தார். ஆனால் எந்த முயற்சியும் போதாமல் ஒவ்வொரு காலாண்டும் மேலும் மேலும் குறைவான வருவாயும் லாபமுமே தகைந்தன. இதுவே இன்ஃபோசிஸின் தற்போதைய நிலை.

இவ்வளவு நேரம் எல்லாப் பிரச்னைகளையும் பார்த்தபிறகு இயல்பாக எழும் கேள்வி இதுதான் - இந்நிலையில் நாராயணமூர்த்தி வந்து மட்டும் என்ன செய்துவிடமுடியும்?

(தொடரும்)

 

Read 335078 times
Rate this item
(0 votes)
Super User

Lorem ipsum dolor sit amet, consectetur adipiscing elit. Mauris hendrerit justo a massa dapibus a vehicula tellus suscipit. Maecenas non elementum diam.
Website : smartaddons.com

Get connected with Us

Subscribe to our newsletter

கோப்பு

தியேட்டர்

பில்கேட்ஸ் வாழ்க்கை வரலாறு

 

video

 

video

 

video

 

video

நிகழ்வுகள்

Style Setting

Fonts

Layouts

Direction

Template Widths

px  %

px  %